#donnexdonne L’azienda e il nido

Sono stata fortunata, con le donne che ho incontrato nel corso della mia vita. Dalla scuola all’università e poi al lavoro, le donne che hanno costellato la mia vita sono sempre state donne forti, pragmatiche, brave, e capaci di fare squadra. Tranne poche eccezioni, ahimè in alcuni casi poste in posizione chiave. Per esempio il nido.

L’azienda per la quale lavoravo aveva tra i suoi dipendenti una baby sitter, la mitica Maria, 40 anni e tre figli in Perù più una con lei, tondetta e sorridente. Maria stava a guardia di una stanzetta destinata in origine ai figli dei soci, che, riprodottisi in contemporanea, avevano valutato che fosse opportuno che la tata la pagasse l’azienda invece che loro. Fatto sta che ogni tanto anche altri bambini transitavano per la stanzetta, che chiamavamo “la nursery”. Il fatto era, però, che questo posto non era in regola proprio per niente, e se un bimbo si fosse rotto la testa, per dire, l’amministratore delegato sarebbe finito in galera.

Questa la situazione quando sono andata in maternità. Quattro mesi più tardi ho realizzato che dovevo accelerare i tempi del rientro o io e il piccolo avremmo fatto un volo dal quinto piano, tanto non ci stavo più dentro. E mi è tornata in mente la nursery. E mi sono tornate in mente Simonetta e Roberta, rientrate da poco al lavoro e come tutte con grandi problemi di logistica filiale (i nidi normali accettavano bambini a partire dall’ottavo mese di età, troppo per me/ per noi). Ho deciso che s’aveva da fare, e che l’avrei fatto io, il mitico nido aziendale.

Ed ecco la donna nella posizione chiave: la responsabile delle risorse umane. La quale al primo incontro mi significò che non ce n’era mezza, spendere dei soldi e poi assumersi tutte quelle responsabilità come azienda, per le mamme, poi, che erano già tra color che son sospesi: ma quando mai. Le proposi un’alternativa: avrei creato un’associazione tra i dipendenti (eravamo in tanti, i numeri c’erano, e anche i bambini) che si sarebbe preso il nido in gestione, l’azienda sarebbe stata fuori dai giochi, ci bastava che ci lasciassero il locale fisico e Maria. Dopo un’estenuante trattativa mi dette l’ok.

Ci organizzammo così: Roberta faceva le tessere e il sito del nido, Simonetta andava a battere cassa tra i dirigenti, io mi smazzavo tutto il lavoro fuori. Tutte facevamo conoscere in giro l’idea e reclutavamo soci per l’associazione dei dipendenti. Diventai amica di un commercialista simpaticissimo, di vari impiegati dell’ASL e del Comune, di una buona metà dei proprietari di nidi privati di Milano. In due mesi feci milioni di telefonate e di visite in svariati uffici, riunioni su riunioni con colleghi all’inizio dubbiosi e poi sempre più convinti, ancora qualche incontro di cortesia con la responsabile del personale per allinearla sui progressi e per convincerla a firmare l’accordo (essenziale per non ritrovarci senza una sede da un giorno all’altro).

“La casa dei monelli” nacque un giorno piovoso di gennaio. La prima assemblea dei soci dell’associazione dei genitori fu un successo. Avevamo tutti voglia di prenderci questa responsabilità, ma soprattutto avevamo tutti voglia di un posto sicuro in cui tenere i nostri bambini, i figli dell’Internet.

I primi tempi furono deliranti. Trovati i fornitori (serviva almeno un’altra persona fissa per poter tenere fino a 8 bambini, e le richieste avevano cominciato a fioccare), si doveva organizzare la mensa, definire ruoli e responsabilità, occuparsi dell’amministrazione (un’altra donna fantastica, Paola, responsabile dell’amministrazione dell’azienda, si prese in carico questo compito così spinoso), dirimere le frequentissime liti tra Maria e le tate esterne. La mia vita professionale prese una china particolare: nonostante fossi stata demansionata perché colpevole di maternità, decisi di non rinunciare alle due ore di allattamento che mi spettavano fino all’anno di età del bambino, e quelle due ore le passavo a tenere in vita il nido, che ancora non poteva andare sulle sue gambe.

Ottenemmo condizioni per l’epoca straordinarie per un nido: i bambini sarebbero stati accettati fin dalla fine della maternità obbligatoria (dal terzo mese di vita), si seguiva l’orario e il calendario aziendale (significa che anche il giorno di Natale, se l’azienda fosse stata aperta, il nido sarebbe stato operativo), e se un bimbo era malato il nostro fornitore ci mandava una babysitter a casa a prezzi ridicoli.

Spesso non riuscivamo ad andare a prendere i bimbi alle 18 in punto, e allora Maria ce li portava, passegginomuniti, alla scrivania. Oppure Maria arrivava tardi, e allora una delle mamme si fermava a tenere i bambini fino al suo arrivo. Ogni tre mesi circa la responsabile delle risorse umane mi convocava per comunicarmi che stavano pensando di chiudere il nido, e di trovare soluzioni alternative. E ripartiva il circo: ricerca di fornitori, ricerca di sedi alternative, preventivi, regolamenti. Poi tutto rientrava, miracolosamente. Cioè, un po’ per miracolo e un po’ perché nel frattempo nel nido erano entrati anche pargoli d’oro, per dir così. E insomma La Casa dei Monelli è durata circa sei anni. Poi l’azienda ha cambiato sede e ciao.

Considero tuttora il nido aziendale uno dei miei progetti meglio riusciti. Per sei anni ho avuto colleghi meno assillati all’idea di dove tenere i bambini, più sereni anche quando i pupi si ammalavano. E oggi non potrei neanche concepire un’azienda senza un servizio del genere, alla faccia della responsabile delle risorse umane. Per me è una buona prassi, buona assai. Per voi?

Qui tutti i link ai post pubblicati.

Un grazie speciale a Monica, che anche lei, quando si sbatte si sbatte.

Nuove figure sanitarie (neglette): il community manager

Il community manager è uno che quasi mai si è scelto questo mestiere. È un po’ come fare un bambino: se sai esattamente che cosa ti aspetta, probabilmente ti riempi il cassetto di preservativi e avanti Savoia. Ma il potere dell’ontogenesi è grande, per cui rimuovi quello che ti è stato detto e i preservativi li regali.

Il community manager è spesso una persona che a un certo punto della sua vita ha aperto un blog, oppure si è distribuito con scienza e coscienza nei vari socialcosi per puro interesse privato, e un giorno è stato notato e contattato da un’agenzia di socialqualcosa. Lo sventurato rispose. Da quel giorno diventa, a sua insaputa, una figura sanitaria.

Il community manager dovrebbe passarlo la mutua. La social mutua, diciamo.

Il community manager è uno che per mestiere sta in mezzo. Tra una community, appunto, che è pagato per gestire, coccolare, amare; e un cliente, che è pagato per gestire, coccolare, amare. Tra i due a volte deve fare delle scelte. Di solito il suo cuore è con la community e al cliente gli darebbe fuoco, anzi, gli farebbe l’iniezione letale. Altre volte però può accadere il contrario.

Il community manager può essere di tre tipi: il medico generico, lo specialista, il terapeuta. Spesso, anche se non obbligatoriamente, la definizione dipende dalle community che deve gestire.

Il community manager medico generico è quello delle community grandi. Più sono grandi, più è generico. Anima la community un po’ a pioggia, riceve per appuntamento, è sempre reperibile ma non fa visite a domicilio. 

Il community manager medico generico si occupa per lo più di mali di stagione: non riesco ad accedere col mio profilo (“adesso provo io per te. Ecco, dove c’è scritto user id e fra parentesi email devi scrivere la tua email, quella con cui ti sei registrato, perché se metti il tuo nick e basta non riesci ad entrare”), come faccio a scrivere nel mio blog (“prima fai login. Fatto? Adesso nella colonna di destra avrai l’elenco dei blog. Clicca sul tuo e ci sei dentro. Dove c’è scritto titolo metti il titolo del tuo post, eccetera”), mammoletta62 mi disturba (“prima mandale una mail, poi se continua puoi bloccarla. Ti spiego come si fa?”), e altre cose così. 

Il community manager medico generico, quando non ha mali di stagione da parte della community, ne ha dal suo cliente, che è interno, e cioè è qualcuno dell’azienda per la quale lavora. Cose del tipo quanti nuovi iscritti questa settimana, perché non hai mandato il report, le persone devono scrivere sui loro blog per questo cliente; e così via.

Il community manager specialista si trova di solito nelle community di medie dimensioni. Specialista perché deve sapere qualcosa delle cose di cui parla la sua community, per esempio se è una community di automobilisti sarebbe giusto che lui almeno avesse la patente. Come i medici specialisti, riceve per appuntamento, ma è disponibile per consulti telefonici (oltre che via skype e chat e FB e Twitter eccetera eccetera) e se lo chiami la sera tardi non ti manda a stendere. La differenza tra lui e il medico specialista sta nella busta paga. 

Il community manager specialista si occupa anche dei mali di stagione, ma per lo più va su patologie un po’ più definite: ho un problema di carburazione, devo cambiare il debimetro (“non sempre è necessario cambiarlo. Prova a mettere la faccia vicino al carburatore quando la temperatura fuori è inferiore ai 4°, se senti che ti tremano le gengive allora sì, devi cambiarlo”), sono arrivato tardi alla punzonatura del raduno delle Arna, come faccio (“ho avvisato Sergio, lo trovi al box a sinistra dei bagni, vai e digli che hai parlato con me, e ci pensa lui”), hai detto che la chat col carrozziere c’è mercoledì 21, mentre mercoledì è 22, quindi qual è la data giusta (“martedì alle 17, ora di Londra”). 

Il community manager specialista ha un cliente che gli fa le stesse domande del cliente del community manager medico generico, e in più cose tipo guarda che questa macchina non ce l’ha il debimetro, Sergio è andato via e non è stato sostituito prova a sentire lo stagista, Londra non ha lo stesso fuso di Roma. E così via.

Il community manager terapeuta opera di solito in piccole community, e meno male. Non solo per le community non vale il principio “figli piccoli, guai piccoli; figli grandi, guai grandi”, ma può essere anche il contrario. Terapeuta perché nella sua community anima, discute, modera, ma poi anche consola, coccola, spiega, crea o ripristina equilibri, suggerisce visioni del mondo. Eccetera, eccetera, eccetera. 

Il community manager terapeuta ha poco a che fare con i mali di stagione, e le patologie di cui si occupa sono molto spostate verso l’ambito spirituale. Per esempio: è etico accettare sponsorizzazioni (“fratello, ma quale etica?”), le aziende fanno lavorare gratis le persone (“sì, fanno lavorare gratis gli stagisti, qualche volta. E poi basta, però”), che ne sarà della mia reputazione se dico questa cosa (“se nessuno ti costringe a dirla, suppongo che alla tua reputazione non succederà nulla”).

Il community manager terapeuta ha un cliente che gli fa le stesse domande del cliente del community manager medico generico, più quelle del community manager specialista, più cose tipo abbiamo cambiato idea, quella cosa lì non la facciamo più in quel modo, adesso dillo alla community. In quei momenti il community manager terapeuta, che ha già perso dieci anni di vita per far passare la prima idea, sente un acuto rimorso per il fatto di avere un giorno aperto un blog e di essersi distribuito con scienza e coscienza nei vari socialcosi.

Siamo tutti CT - Seconda puntata

Seconda puntata del decalogo dell'aspirante CT da bar. Lo so, sto diventando pesante...

Questa volta parliamo delle voci 4 e 5:

4) L’emergenza si paga. Con soldi, non lacrime-sudore-e-sangue

5) “Tu non sei la cura, non sei la malattia, ma forse sei solo un fastidioso effetto collaterale del sonno della ragione”*: lo scaricabarile non va più di moda

* cit. da Svaroschi

L’emergenza si paga. Con soldi, non lacrime-sudore-e-sangue

Chi non si è mai trovato a dover consegnare una cosa “per ieri”? è la quotidianità di molti, niente da dire. Soprattutto nelle agenzie, dove clienti storditi, ma anche no, ti fanno sapere la sera alle 7 che il giorno dopo devono presentare qualcosa di vitale a qualcuno di fondamentale per il loro futuro professionale. E tu che fai? Ti metti lì e fai buon viso a cattivo gioco. Ok. Va bene. Succede.
Magari anche spesso. Però, c’è un però. Il lavoro fuori orario e fuori da ogni pianificazione è lavoro che costa il doppio a chi lo fa, e che spesso viene ceduto gratuitamente a chi lo riceve.

Quando lavoravo a Parigi c'era una sana abitudine: alle 18.10 tutti fuori dalle balle. Ero in agenzia di pubblicità, chiariamo, non in un ufficio pubblico. Anzi, nella più grande agenzia francese e la seconda in Europa. A volte però capitava che ci fosse un'emergenza. In genere causata dalle agenzie italiane. E siccome di loro me ne occupavo io (il mio capo mi ha accolto dicendo: "Ecco, ora che sei qua non voglio più sentire gli italiani. Parlaci tu, io non lo capisco, ragionano in un modo assurdo, e sono sempre in emergenza"), ero io che dovevo rimanere oltre l'orario se tardavano. La soddisfazione era però che pagavano, ah se pagavano! E caro, anche!

E quindi, se io fossi CT, scriverei nel contratto con miei clienti:

“Siamo in grado di gestire le emergenze, a due condizioni:

1) Che si tratti effettivamente di emergenze. Non anticiperemo lavori già pianificati se non è provato che essi siano essenziali [diciamoci la verità, la maggior parte delle emergenze sono cose che possono benissimo essere rimandate di un giorno o due; d’altro canto, la maggior parte delle cosiddette emergenze è solo un tentativo di placare l’ansia del cliente, o del manager, o di chiunque sia a chiedere un intervento, appunto, di emergenza];

2) Le emergenze hanno un costo. Consideriamo emergenza la riduzione dei tempi previsti per lo svolgimento di un lavoro o la richiesta di lavoro non pianificato, o tutte le fattispecie qui non elencate che richiedano l'uso del termine in questione. Per ogni lavoro la cui consegna è richiesta in anticipo sui tempi previsti, è richiesto un sovrapprezzo pari al costo originario del lavoro + il 150%. Nel caso di lavori non pianificati, il costo dei medesimi sarà calcolato di volta in volta; in ogni caso non sarà inferiore al costo normale per il lavoro richiesto + il 150%.”

E le persone? Che ne è delle persone che devono lavorare in emergenza? Beh, questo è facile, basta pagare il lavoro in più o, se non è possibile (ad esempio per le persone la cui posizione contrattuale non prevede lo straordinario) prevedere ferie compensative, premi di produzione, ecc. ecc.

Ho come la sensazione che le emergenze calerebbero drasticamente.


“Tu non sei la cura, non sei la malattia, ma forse sei solo un fastidioso effetto collaterale del sonno della ragione”: lo scaricabarile non va più di moda

Quando le cose si mettono male, la situazione si lascia marcire. E quando la situazione è marcita, si sposta il focus dalle cause reali a uno dei suoi effetti collaterali, che sia facilmente identificabile attraverso nomi e cognomi.

Faccio un esempio: il turn over si fa altissimo, le persone vanno via a frotte, non si fa in tempo a prendere gente nuova per far fronte ai progetti in corso, che dopo un po’ vanno alla deriva. Quando i clienti si fanno sentire, si indice una bella riunione di tutta l’azienda, in cui si dice che il problema è che ultimamente la qualità dei progetti è calata, per colpa del gruppo X o Y. Se qualcuno fa notare che si fa fatica a lavorare bene mentre tutti scappano via, l’azienda risponde che il turn over è fisiologico.

A me suona di scaricabarile. È evidente che c’è un problema, ed è altrettanto evidente che non risiede né nel gruppo X né nel gruppo Y.

Ecco, non è fashion, non va di moda. Puzza anche un po’, questo modo di agire. Dov’è la trasparenza di cui tutti si riempiono la bocca? Dietro cosa si nasconde la miopia di questo management? Paura, il più delle volte, che innesca connivenze mortali.

Se io fossi CT, il mio management dovrebbe assumersi le sue responsabilità fino in fondo. Siamo in ritardo con un progetto? Non provare a dirmi che le persone hanno lavorato poco, o male, o che so. E se è stato così, vai a vedere perché. Le hai scelte tu, se non vanno bene è una tua responsabilità. Lo so che ora come prima cosa, uscito da questa stanza, andrai da loro a cazziarle, e siccome non voglio che succeda vengo con te. E ci parlo con questi qua, così vediamo che cosa è successo e facciamo in modo che non si ripeta. Se è possibile. Il pesce puzza dalla testa.
Un’altra cosa: che non venga in mente a nessuno di cercare il responsabile prima di aver pensato a una soluzione. Quando si lavora capita di fare delle cavolate, ma siccome capita a tutti non è il caso di crocifiggere uno, magari solo perché è l’ultima ruota del carro.

Augh. L'aspirante CT ha parlato.

Siamo tutti CT - Prima puntata

Decalogo semiserio per aspiranti Commissari Tecnici e/o Direttori Generali

La forza della nazionale (di calcio) scorre potente anche in azienda. A fronte dei problemi più o meno quotidiani, più o meno straordinari, più o meno incancreniti, della propria azienda, ci sentiamo tutti CT. E dissertiamo interminabilmente delle soluzioni possibili. Proprio come al Bar dello Sport.

E chi sono io per esimermi dall’esercizio di uno sport mai passato di moda? Se io fossi CT – che mi piace di più di Direttore Generale – applicherei il mio personale decalogo. Siccome è una cosa piuttosto impegnativa, però, lo pubblicherò un po' alla volta.

1) Energie rinnovabili o le persone non sono risorse
2) Nonsolocottimo o il valore delle persone non è misurabile solo in termini di tempo
3) Edit your profile o tutte le persone hanno qualcosa da dare

Energie rinnovabili o le persone non sono risorse

risórsa
s.f.
AU
1 mezzo, espediente con cui è possibile provvedere a un bisogno, a una necessità: risorse abbondanti, scarse; risorse materiali, economiche; disporre di molte risorse dote, morale o intellettuale, o abilità a cui una persona può fare ricorso nell’affrontare le situazioni: risorse dell’ingegno, della fantasia, dell’esperienza; persona di grandi risorse, piena di risorse, che ha grandi capacità e spirito d’iniziativa o è molto abile nel trarsi d’impaccio
2 insieme dei mezzi e delle disponibilità produttive, che costituiscono fonte di ricchezza: il turismo è la principale r. della regione, questo podere è una grande r.; risorse alimentari, energetiche, petrolifere; un paese dalle enormi risorse
3 TS biol., spec. al pl., in un ambiente naturale, disponibilità di energia biologica che, assunta dalle singole specie sotto forma di cibo, soddisfa le loro esigenze alimentari
4 TS inform., ciascuno degli elementi che costituiscono un sistema, come per es. l’unità centrale, le memorie, le periferiche, ecc.

Polirematiche
risorse forestali loc.s.f.pl. CO ministero delle risorse agricole alimentari e forestali risorse naturali loc.s.f.pl. TS econ., complesso degli elementi materiali e delle fonti energetiche dell’ambiente che vengono sfruttate dall’uomo per soddisfare i propri bisogni e per produrre ricchezza risorse rinnovabili loc.s.f.pl. TS econ., l’insieme delle fonti energetiche non soggette a esaurimento, come per esempio l’energia solare e l’energia eolica risorse umane loc.s.f.pl. TS econ., risorse costituite dal lavoro umano e contrapposte a quelle naturali.

(fonte: De Mauro)

Le persone hanno una vita, famiglie, case, amici. Le risorse umane hanno una job description.
Le persone parlano, ridono, amano, sudano, hanno delle opinioni. Le risorse umane fanno.
Le persone hanno dei diritti. Le risorse umane hanno doveri.
Le persone sognano, si proiettano in un qualche futuro, si vedono per come saranno tra dieci anni. Le risorse umane vivono solo il presente.
Le persone hanno senso critico. Le risorse umane sono lobotomizzate.
Le persone parlano come mangiano, e anche se non mangiano parlano lo stesso. Le risorse umane non è detto che mangino, ma di sicuro parlano solo per dire sì.
Le persone sono simpatiche o antipatiche, affabili o scontrose, amabili o odiose. Le risorse umane sono e basta.
Le persone sono curiose, vogliono delle spiegazioni, si guardano attorno, si confrontano. Le risorse umane bevono alla fonte della comunicazione istituzionale.
Le persone usano il 10% del loro cervello. Le risorse umane l’1%.
Le persone pensano, riflettono ed elaborano. Le risorse umane eseguono.
Le persone sono diverse fra loro. Le risorse umane sono intercambiabili.
Le persone sentono. Le risorse umane sono emotivamente ignoranti.
Le persone si misurano in termini di qualità. Le risorse umane si misurano in termini di quantità.
Le persone sono energie rinnovabili, infinite. Le risorse umane, checché se ne dica, sono finite.

Se io fossi CT vorrei delle persone. Le risorse umane se le prenda qualcun altro. Il Responsabile delle Medesime, per esempio.



Nonsolocottimo o il valore delle persone non è misurabile solo in termini di tempo.

C’è un malcostume comune all’Italia e ad alcuni Paesi orientali che vuole che il valore delle persone sia giudicato in base al tempo trascorso alla scrivania. Nessuno si muova se il capo non è andato a casa. E se il capo soffre di insonnia o la moglie lo ha sbattuto fuori casa, tanto peggio: si vada ai materassi*.

Naturalmente non c’è nessuna relazione tra la quantità di ore lavorate e la qualità del lavoro svolto. O meglio: a volte è necessario lavorare un numero di ore superiore a quello sindacale, ma se diventa lo standard significa che qualcosa non funziona a priori (ci sono meno persone di quelle che servono, c’è molta dispersione nel lavoro, troppe pause caffè, troppo tempo da dedicare agli aspetti “politici” del lavoro rispetto a quelli operativi, e così via). Quando questi vizi di forma diventano sistema, il sistema si involve e le persone pure. Quando questi vizi di forma diventano di sostanza, il rischio aumenta: se le persone lavorano per troppe ore, presumibilmente non saranno pagate per gli straordinari; se l’azienda non deve pagare un gran numero di ore lavorate, risparmia un sacco di soldi. È a questo punto che l’azienda chiederà sempre più spesso di lavorare di più: un’ora non pagata è un’ora risparmiata. E il fatturato respira. Il fatto che le persone smettano di respirare non è un problema: sono più stanchi? Renderanno meno, ma basta tenerli lì più a lungo. Quando non avranno altro che il loro lavoro, a cui dedicarsi, sarà realizzato il sogno dei Direttori delle Risorse Umane.

Se io fossi CT non saprei cosa farmene di cottimisti lessi nel cuore della notte, preferirei persone sveglie e attive fino alle 5 del pomeriggio, e poi che vadano tutti a imparare qualcosa fuori dai maroni, a vivere. Magari il mio Direttore delle Risorse Umane non vedrà realizzato il suo sogno, ma le mie persone saranno felici – rispetto al lavoro, almeno – e le persone felici lavorano meglio. Magari costerò un po’ di più ai miei clienti, ma il servizio che gli offrirò sarà necessariamente superiore. Magari i progetti mi costeranno di più, ma dentro ci sarà l’esperienza che le mie persone avranno avuto modo di fare fuori, e quindi saranno più avanti dei progetti di tutti gli altri, soprattutto più avanti dei progetti fatti ai materassi.



Edit your profile o tutte le persone hanno qualcosa da dare.

Questa è una cosa molto seria, si parla di valorizzazione delle persone. Essere definiti da una job description significa spesso rimanervi intrappolati, senza che il mondo esterno venga mai a conoscenza di quello che sappiamo e sappiamo fare, delle nostre passioni, delle nostre aspirazioni, delle nostre inclinazioni, dei nostri interessi. E così si perdono un sacco di buone occasioni. Ad esempio, mettere un sommelier a lavorare su un progetto in cui si parla di vino è assai più fruttuoso che metterci un astemio o uno che scegli il vino in base al nome o all’etichetta, non foss’altro che perché il sommelier potrà avere una relazione con il cliente molto più intensa e basata su competenze specifiche.

In realtà, si potrebbe andare anche oltre: perché non usare una persona interna per fare formazione su argomenti particolari? Che so, un corso di crescita personale tenuto dal collega che studia queste tematiche da anni, ma lo fa per conto suo; una serie di incontri di musicoterapia per stemperare il clima nei momenti più pesanti; uno shatzuka che dedichi una pausa pranzo alla settimana a massaggiare i colleghi. Insomma, se uno ha un talento, perché non permettergli di esprimerlo anche in azienda? Per il bene comune, oltretutto.

Ma, tornando all’esempio del vino, come faccio a sapere che Tizio è sommelier e Caio è astemio? Un primo modo è chiederglielo. Anche così, direttamente, con una mail del tipo: “Abbiamo un nuovo cliente che fa vini in California e vuole entrare sul mercato italiano col botto. Qualcuno di voi è sommelier o intenditore di vini, e magari parla anche inglese? Astenersi astemi, il cliente offre fin da ora una degustazione di benvenuto al team di progetto, che si terrà presso la cantina Tal de’ Tali non appena avremo un team”. E se non sono vini, sarà qualcos’altro: tutti i progetti hanno un aspetto appetibile per qualcuno.

In alternativa, anzi, preferibilmente, chiederei a tutte le persone della mia azienda di aprire un loro profilo su un social network in cui ci si possa taggare, uno come Spock, ad esempio. In questo modo avrei tag per tutti, e tutti potrebbero mettere in evidenza le cose che vogliono che si sappiano di loro. Naturalmente non obbligherei nessuno, non sono mica il Grande Fratello. Ai “non taggati” invierei la mail di cui sopra, ma mi dispiacerebbe molto se ci fosse fra di loro uno shatzuka e non ce lo facesse sapere…

Se io fossi CT metterei in piedi tutto ‘sto casino, pur sapendo di alienarmi definitivamente la simpatia del Responsabile delle Risorse Umane, che di sicuro si sentirebbe un po’ ridicolo ed eccessivamente giovanilista nel raccontare queste pugnette di tag e mica tag alla gente che incontra per i colloqui di assunzione. Prendere o lasciare. Qui si lavora così. E da oggi cambi pure etichetta, e ti chiami “Responsabile delle Persone”.


* Andare ai materassi significa trascorrere le notti al lavoro, pratica comune in molte aziende e vissuta generalmente con grande orgoglio.


Ah, buona Pasqua!